拥抱变化是刻在阿里血液中近20年的基因。
两周前，阿里迎来了成立24年来最重要的一次变革。新顶层设计架构调整后，各事业群、事业公司也随之推进组织变革。
由阿里11号员工、“十八罗汉”之一戴山管理的淘宝天猫商业集团率先完成了自己的组织设计，并于 4 月 14 日宣布在新架构下正式运营。
据悉，原阿里集团中台团队的客服、技术、人力资源、财务等全部或部分被纳入淘宝天猫集团。财务完整独立，可实现全面独立经营管理。
在用户端，首页、搜索、直播三大用户产品保持不变；行业运营端，继续按照行业消费特征、用户需求场景分类管理，分类运营，成立三大行业发展部门，分别负责王海（花名：气功）、刘鹏（花姓名：奥文）和刘一曼（花名：一曼），向CEO戴山汇报。
这是继戴珊去年接手中国数字业务板块，重组组织架构后的又一轮大规模调整。阿里巴巴集团在上一轮调整中，形成了“1+6+N”的组织架构——六大事业群和多家事业公司在各事业群董事会的领导下实行CEO负责制和商业公司。
这其中，赚钱能力最强的当属戴珊领衔的淘宝天猫事业群。
值得注意的是，在戴山的新架构设计中，为了适应阿里多元化治理的要求，相关的服务中心也做了轻薄化。今天的阿里已经是一艘拥有超过20万名员工、市值超过2500亿美元的“巨轮”。
从2004年首次提出“六脉神剑”，到2019年“新六脉神剑”公布，从“拥抱变化”到“只有独特的变化才是变化”，阿里的价值观一直鼓励员工接受变化，创造变化。时至今日，求变仍在践行，但“船大不易回头”。
这一在市场上引发围观的变化，短期内并不容易见效。
走出“舒适区”
拥有担任销售后，身兼客户服务、用户界面、人力资源等多个职位的戴珊，在一定程度上更敢于跳出“舒适区”，开拓新业务。
例如，她推出“快退”等服务重新定义“阿里客服”，成立淘菜菜拓展“近场电商” ”。土壤等。
< br />淘宝天猫事业群负责人戴山
开头去年，正式上任阿里中国数字业务板块总裁仅一周后，戴山就发布内部信，宣布淘宝和天猫业务结构调整：在淘宝和天猫双品牌运营的基础上，成立产业运营与发展中心、平台战略与运营中心、用户运营与发展中心分别由吹雪（杨光）、司寒（王明强）、玄德（于峰）负责。
在创新业务方面，道放（程道放）负责直播，千城（卫萌）负责购物等内容生态.上述业务负责人均直接向代山汇报。本次调整最大的亮点在于设立了三大开发中心，分别对应商户域、平台域和用户域。
此次组织架构的改变，不仅意味着阿里电商两大核心业务淘宝和天猫在后台的全面整合，也意味着戴山专注于淘宝天是毛泽东“消费体验”经营理念的直接体现。
在内部信中，戴珊表示对做出调整决定有“极大的信心和勇气”，并表示对业务的“全面支持”关注用户体验和客户价值，破除惯性思维，鼓励机制创新”。
一年后，淘宝天猫迎来新一轮结构调整，此次代山从商品供给的丰富性、消费者对品牌的喜爱度、日常购物表现的时效性等角度，将淘宝和天猫拆分为三大行业发展部门，人尽其责。< /p>
2022年新增加的产业运营发展中心经本次变动后将不复存在，将因个人原因离职。据36氪了解，另外两个中心仍保留，玄德、司罕继续执政。
有意思的是，这次她没有像去年那样发信通知全体员工。消息称，三大产业板块连名字都没有。似乎所有形式的内容都没有她所说的“消费者体验”重要。
不同于按业务和职能划分组织架构，戴珊在担任阿里中国数字事业部总裁后进行了两次组织架构调整.例外的都是从“用户体验和客户体验”的角度进行的改变，就是让组织架构服务于业务发展的需要。
据内部人士透露，戴珊将在公司反复强调，决心更加贴近用户、贴近市场，并以更快的速度进行自我改革： “如果你只能听一个人的声音，那就听用户的声音。”戴山对提升用户体验的坚持不仅体现在组织变革中，在与商家、生态伙伴的交流中也多次被提及。
前夕在去年的618大促中，在一场有300多家国内外消费品企业参加的线上交流活动上，戴山强调，优化用户体验是整个大集经营思路的首要目标；在小规模封闭——今年3月召开的品牌商户沟通会，她明确了天猫2023年加大投入的三个方向，并将“用户增长”放在首位。首先，淘宝天猫要的不是“高投入低质量增长”，而是“用户价值增长”。
淘宝天猫本轮调整是阿里“1+6+N”组织转型的延续。
阿里巴巴集团董事长兼首席执行官张勇表示，“解决生产力发展、创造差异，首先要从生产关系转变入手“。
“1+6+N”组织关系转型最关键的动作是进一步“去中台”，各事业群实行董事会领导下的CEO负责制。
众所周知，早在2015年，张勇就提出了“大、中、小前台”的治理模式（《中台战略》） ，也就是将原来分散在各个业务中的支持部门，如数据、AI、研发、组织等全部聚集在一起，同时支持多个业务的发展。
“中台战略”的提出，一方面尽量减少组织内部重复造车行为，尽可能复用阿里现有能力，并节省了同质化资源；另一方面，亦有利于集团新业务的快速发展，无须从头开始。
归根结底，“中台战略”解决的是内部业务协同效率的问题，阿里希望打造出效率更高的不同“车” .
经过一段时间的发酵，“大中小前台”治理模式如一阵风般风靡互联网科技行业。
据不完全统计，包括腾讯、京东、百度、小米、滴滴、华为等在内的企业纷纷从不同的角度提出了自己的中台战略。角度，并做出相应的技术体系、商业模式或组织架构调整。
公司治理从来都不是一成不变的。当中台规模过大，子业务不得不相互配合、适应其他业务节奏时，不仅效率会大大降低，而且缺乏创造力活力。
意识到这个问题，张勇从2020年开始积极倡导打造“敏捷组织”，实行多元化治理结构下的管理责任制；并在2021年年底实施“多元化治理结构”，这也是阿里新的组织战略。
在业务方面，实行“部门治理”模式，分别设立“中国数字业务板块”和“海外数字业务板块” .戴珊和蒋凡代表阿里集团的管理层。
“运营责任制”是张勇分权的重要体现，即在他和业务部门之间设立一个业务总裁来管理业务、财务、法务等承担更多责任。
在过去的一段时间里，阿里中台的很多业务部门都实现了向一般业务和职能部门汇报的两条线。
在张勇看来，“1+6+N”组织架构是阿里实施多元化治理道路上的进一步深化变革，预示着组织治理的发展。一个全新的阶段。
"这次改革的初衷和根本目的是让组织更加敏捷，缩短决策环节，让反应更加迅速。"张勇说。
但在一个敏捷的组织中，除了提高效率，规模也不可避免地会缩小。
财报显示，2021年阿里巴巴集团（包括高鑫零售）员工人数将连续四个季度增长，较年初的252,084人年末 259,316 人；而从年底开始，张勇宣布了“多元化治理结构”，成立了两大商业企业。2022板块之后，公司员工总数也呈下降趋势，2022年底达到239740人，全年减少19576人。
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据接近阿里的全天候科技人士透露，本轮调整主要是为了“拆中台”。预计该团将减少8000-12000人，台湾很可能是重灾区。”
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市场是“试金石”
阿里今天有成长为多业务、多业态的超大型组织，每项业务都有不同的特点，面临不同的市场环境、不同的客户、不同的发展阶段。自上而下的改革尤为必要。
阿里2023财年第三季度财报显示，截至2022年12月31日，公司营收2477.6亿元，同比年增长2%；实现利润457.46亿元，同比增长138%。尽管净利润表现明显改善，但营收增长却停滞不前。即使在双11大促的刺激下，同比增速依然只有个位数。
业务方面，中国零售业务收入1657.65亿元，贡献了总收入的60%以上，是收入的绝对支柱，但收入同比下降1%。
这部分业务包括淘宝、天猫、淘特、淘菜菜、天猫超市、高鑫零售、天猫国际和阿里健康等，主要受控达善。其中，虽然淘特、淘菜菜、盒马的亏损额同比收窄，但难以改变命运。核心业务天猫和淘宝也深陷困境。期内，线上实物商品（不含未付订单）GMV同比录得个位数下滑。
除了内部的经营压力，阿里还面临着不少外部的竞争挑战。随着京东“百亿补贴”、拼多多百亿补贴的推出以及“降价补差”功能的上线，电商平台大有重启价格战之势。
虽然被问及今年是否会卷入价格战，但戴珊表示，“一味地用高投入，并不是最好的办法。”卷起低质量增长”，指出“物美价廉”、“内容”、“用户价值增长”是天猫和品牌的增长机会。似乎是在暗示他们不会过多的参与到低价和恶劣的竞争中，可是在江湖上，怎么能为所欲为呢？ .
在用户活跃度、订单数、GMV等指标面前，阿里不可能完全放弃“低价”策略。据悉，淘宝将于4月在首页推出99特卖频道，提供“N元3件”、“N元封顶”、“抢购”三种模式，商品以性价比为主。
不仅如此，商家五星级价格逼格工具、同款商品比价功能等也将在淘宝上线近期，这一切都是淘宝推广“低价”的战略动作。完成组织设计后，淘宝天猫集团已经是一家具备独立经营管理能力的企业，或许还有更多的可能性。
正如张勇所言：“市场是最好的试金石，未来符合条件的企业集团和企业，将具有自主融资上市的可能性。” “市场已经在第一时间给出了积极的反应。阿里巴巴公布“1+6+N”组织架构后，阿里巴巴美国存托股票（ADS）价格当日飙升14.26%，相当于每股96.55港元的合约。
次日午市，阿里巴巴港股价收报95.3港元/股，较上周五收市价上涨13.29%香港股市前一交易日。企业拥抱变化就不会僵化。但自我改革仅仅是个开始。张勇的赌局，需要戴山和整个阿里全力以赴，才能最终获胜。
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