分享嘉宾：
彭志强先生，盛景网联董事长、盛景研究院院长、盛景嘉成母基金创始合伙人，致力于推动盛景成为中国领先的新经济平台。彭志强先生管理股权投资基金规模超过130亿，投资了国联股份、汇通达、完美世界、分众传媒、沃尔德、康龙化成等明星项目，是中国、美国、以色列众多顶尖基金背后的投资人。彭志强先生著有《商业模式力量》、《低成本创新》等畅销书。
企业现金流的重要性远远大于收入、利润和资产，现金流永远是企业最首要的核心，并不仅仅是指疫情期间。那么如何提升中小企业的现金流模型实现自救自强呢？
精华速览
1、中小企业现金流优化的“加减乘除模型”
2、中小企业现金流自救的四个灵魂拷问
3、“盛景天天问”，现金流自救进阶指南
4、积极信念+前瞻战略，企业家现金流自救心法
来源 | 出新研究（ID：chuxinyanjiu）
疫情发生以后，特别是3月份以来，中小微企业受到了很大冲击。中小微企业是解决就业的基本盘，建议国家出台针对中小微企业的大力度、定向救助帮扶计划。但是作为企业家、创业者，你不能等着国家来救你，必须首先立足于自强自救。
自救，当然要谈现金流问题。
现金流永远是企业最首要的核心。现金流不仅是我们自救的应急指南，更重要的意义在于它是我们长期战略的核心和顶层设计。
01
现金流优化的
“加减乘除模型”
现金流的重要性远大于收入、利润和资产，要以现金流为指南重构企业战略，重构企业的产品、销售、运维体系。在疫情之下，中小企业的现金流应对之道应是“极度警惕、但不恐慌，系统性应对、团队共同行动”。
我提炼了一个结构化方法，现金流的“加减乘除模型”。
加减乘除的模型，可以让各项工作结构化、可视化，让董事长、总裁、高管、财务部门、业务部门、各个层级可以清楚地知道自己的职能、贡献、责任等等，有利于公司全体上下同心、力出一孔地解决现金流难题，并统筹好短期战术和长期战略。
加法：加快资金回笼。减法：减缓资金流出。乘法：即外部融资，例如股权融资、债券融资、业务融资。除法：彻底消除某类现金流的流出。客观地说，如果企业真的是下个礼拜就没钱了，这场直播也解决不了什么问题，也帮不了你什么，但是我希望更多的企业是去从底层思考企业的现金流战略，而不是头痛医头，脚痛医脚。
02
中小企业现金流自救的
四个灵魂拷问
现金流自救，做好“加减乘除”模型，必须在战略层面坚决做到“聚焦战略”，有效避免资源的浪费和错配。相信没有企业家、创业者会反对聚焦战略，但如何真正做到聚焦战略呢？
为了实现中小企业聚焦战略，需要进一步回答盛景提出的四个“盛景天问”，它既解决中小企业当下的自救，也解决中小企业未来的可持续发展战略。
这四个问题，首先要能清晰准确地表达出来，很多企业对这四个关键问题都是稀里糊涂的，非常模糊的；其次，要能实现“一致性”，即四个问题的答案要能够相互协同、保持一致，避免错配，形成“企业经营的系统化”；第三，这个答案还需要有正确性或先进性，即你选择的核心客户核心需求是市场够大的、有发展前途的，至少能让你的企业活得很滋润，即所谓“选对池塘钓到鱼”；最后，这个答案还需要“与时俱进”，跟上时代的变迁与动态发展。
清晰表达、一致性系统化、正确性、与时俱进，这是企业家、创业者回答这四个连环问题的要求。
第一个问题，企业的核心客户是谁？新形势下要不要发生变化？
这四个问题是递进，如果第一个问题答不出来，第二个问题就更难了。而很多企业的核心客户定位是模糊的，什么客户都想覆盖，最后累死自己也赚不到钱。这点在盛景方法论里称之为“一米宽”，不能“一百米宽”。
第二个问题是核心客户的核心需求是什么？新形势下会不会发生变化？
在新形势下，各位企业家创业者可能会发现，经营逻辑有了很大不同。当中国正在走向中速增长、U型反弹、K型分化的时候，当我们走向更高经营弹性、经营策略的情况下，向新经济转型的情况下，企业应该怎么发展？Z世代消费者会发生怎样的变化？所以，核心客户的核心需求，可能正在发生重大变化？这点在盛景方法论里称之为“一百米深”。对核心客户的核心需求，切勿只是停留在“一米深”。
所以，回顾前两个问题，希望企业家、创业者按照“一米宽、一百米深”的原则真正聚焦于核心客户的核心需求。
第三个问题的难度更大了，满足核心客户核心需求的核心产品是什么？在新形势下要发生变化吗？
现实中，相当多企业是没有明确核心产品的。往往核心产品并没有满足核心客户的核心需求，你可能满足的是核心客户的非核心需求，结果费了老大劲，企业也做不大。更要命的是，可能满足的是非核心客户的需求，这是什么？“错配”！
在今天这个时代，中小企业得有核心产品、有爆款产品，而且必须要评估它是不是满足了核心客户的核心需求，尤其核心客户的核心需求是动态发展变化的，是会K型分化的，这让这个问题更难回答。
第四个问题，核心产品的核心销售系统是什么？新形势下要不要发生变化？
核心产品的核心销售系统是大客户销售还是渠道销售？是顾问型销售还是交易型销售？是线上销售还是线下销售？还是混合销售模式？这些问题在今天都要回答，难度在于这一切也都是在变化的，流量来源在变化，流量成本在变化，无论2C还是2B都在发生巨大的变化。
我相信今天在座的各位企业家创业者看完这四个问题，会发现回答得不是那么心里有底，再找你的高管团队试一试，让大家分别回答，再把答案打印出来对着看一看，可能惨不忍睹、各说各话。
03
“盛景天天问”
现金流自救进阶指南
以上四个问题了解了后，在现实经营中，我们还应该再加难度，应该把它进一步延展为“盛景天天问”，每天都要问自己、问团队这些重要问题。
企业所有决策、所有行为是不是符合了前面四个核心追问？企业所有决策、所有行为都应该围绕前面的四个核心，核心客户、核心需求，核心产品、核心销售系统。
很多企业的人、财、物投资现状和计划，跟前面四个核心是弱关联甚至没关联的，只有把强关联的事情保留下来才是真正的有效投入，否则只能是浪费或者是错配。
企业推行技术驱动加大研发投入，但研发管理围绕了上述核心事项吗？如果研发投入在非核心客户或核心客户的非核心需求，你认为这个研发投入会有价值吗？是不是应该砍掉？
企业的生产管理围绕了上述核心事项吗？企业的生产排期，谁的货先交、谁的后交，谁的能够保障、谁的可能推迟，是不是围绕了核心客户的核心需求的核心产品，支撑了企业的核心销售系统？
企业的采购管理围绕了上述核心事项吗？企业的人力资源招聘、激励体系、股权激励方案、升职加薪凳，是不是围绕了上述核心事项？总之，企业的一切决策、一切事项都围绕了上述核心事项吗？
这些问题单个看都没什么了不起。但如果你天天问自己、问团队，不断地训练自己、训练团队，养成一种思维习惯和决策标准，就会发现你的组织战斗力非常强，你一定是提效降本成果卓著的企业。
企业家、高管团队、中层甚至员工，都应该思考什么工作是真正值得做的，什么工作其实是浪费。企业员工工作必须坚定聚焦于“围绕企业的核心客户的核心需求的核心产品和核心销售系统”，除此之外都可以不做、少做，形成一种简单高效的企业氛围。
曾经有一家美国战略咨询公司调研了众多公司后提出一个非常令人震惊的结论，“相当多公司员工95%的工作与公司战略无关”。也许这个数字有些夸张，但相当多中小企业的员工50%的工作都未能聚焦于“围绕核心客户的核心需求的核心产品和核心销售系统”，则是有可能的，而这无疑是巨大的浪费与错配，也必然会损耗和恶化企业宝贵的现金流。
04
积极信念+前瞻战略
企业家现金流自救心法
面对当下的挑战，企业家不仅要自救、更要自强，自救的目的是自强。
现在纷繁复杂的信息非常多，各种直播、讲座也特别多，传递了不少焦虑的状态，一些企业家也在朋友圈抱怨。我不反对但是不鼓励企业家在朋友圈抱怨，你发出抱怨的时候我相信你会有各种各样的考虑，但是你的高管团队看到了，高管会怎么想？你的员工看到了，员工会怎么想？你的客户、你的供应商、给你发放银行贷款的资金方看到了，他们会怎么想？
自强自救，首先要有积极心态。
当年哈佛大学最受欢迎的一门课程叫《幸福的方法》，作者是泰勒博士，他还有一门课程叫《积极领导力》。盛景把这两门课程引入到国内，我十多年来一直在学习和修行“积极心理学”，深感作为企业家要有一种积极信念。
我特别赞同吴晓波老师讲的一句话“疫情下的企业危机，一半来自于疫情前”，疫情只是一面镜子，最大的问题还是来自于疫情之前，它已经存在了、已经是暗流涌动了，我们不要把所有问题归结于疫情，否则你就浪费了这样一场危机。
作为企业家创业者，改革或变革都有非常大的难度和挑战，没有外部强有力冲击，可能还下不了决心。今天在直播间感到迷茫、痛苦的企业家，我强烈建议大家是不是下决心做出一些重大变革？
自强自救，信心来自前瞻的战略。
企业光有应急性战术还远远不够，企业更需要的还是前瞻性的变革，就是“从未来看现在”。应急性战术变革是从当下出发，两者融合起来，结合起来，这才是中小企业成长的解决方案。
当下最重要的是把现金流抓好，而且既要治标，更要治本。所以一定要借这一次足够痛的契机把现金流的问题进行全面地整改。我一再强调，不只是战术层面，而是要回到战略，要上升到战略层面，一定要回到“战略重构”，就是你的产品体系、你的销售体系，你的运营体系都需要重构，聚焦于前面提到的“一米宽、一百米深”，从而彻底重构你的现金流战略。
“坚定的信心只能来自于坚定的希望”。各位企业家、创业者你们要自己建立你的自信，重建你的信心，建立高管团队和员工的信心，建立你的客户、你的供应商、贷款银行等你的利益相关者的信心。
信心到底从哪里来？包括你的员工、你的合作伙伴他们从哪里看到信心？归根结底取决于“坚定的希望”，你对于未来有没有坚定的希望。我一直讲“从重大机会出发，做长期主义者，不做机会主义者”，这样才可能事半功倍。
把握机会是所有企业家、创业者都会关注的事情，尤其很多第一代企业家，对这一点是相对敏锐的，但是很多人却变成了一个“机会主义者”，没有成为一个“长期主义者”。比方说盛景做投资时也非常关注IPO，但这不是我们的决策标准，如果仅因为企业能IPO，我们就投资了，这就是“机会主义者”。如果是“长期主义者”，我衡量投资项目的标准永远是被投企业内在价值的成长，五年八年不能上市、中国的IPO暂停，我们持有这家企业的股票也是踏实的，因为它内在价值是在持续增长的。
不是我不想挣快钱，而是安全挣快钱的机会少之又少，甚至所谓挣快钱甚至往往是陷阱，所以要用更长期的角度挣一个相对安全的大钱。不是我自己多么清高，或者自视过高，而是我恰恰认为做不到安全地挣快钱，没这个能力或者运气，所以我只能老老实实挣长期主义的更安全的收益。
希望各位企业家、创业者在企业经营中要站得高、看得远、想得全，从重大机会出发，做长期主义者，不做机会主义者。所谓“人无远虑，必有近忧”，企业家、创业者只有把未来的战略问题想清楚了，从未来看现在，才能产生坚定的希望，才能产生坚定的信心，才能解决当下的现金流挑战。
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