上调50个基点！澳联储（RBA）一改前次加息“温吞”做派，今天（6月7日）直接把现金利率从0.35%升到了0.85%。
澳联储（RBA）给出的理由是，由于澳大利亚经济复苏良好（GDP年增长3.3%），劳动力市场强劲，家庭和企业在产负债表良好，但通胀预期将进一步上升，因此央行为了应对通胀而加大了加息力度。
然而，“如人饮水冷暖自知”，经济是否真如澳联储形容得如此“火热”，身处其中的许多澳大利亚企业家恐怕感受和澳联储完全不同。
在《澳大利亚金融评论报》近期举办的银行业峰会上，国民银行（NAB）首席执行官罗斯•麦克尤恩（Ross McEwan）分享了一个故事：
一位获得他们银行贷款的南澳水果商，为了解决农场人手短缺的问题，替一群南太平洋岛民办理了工作签证，让他们到他的农场采摘水果。结果，这组工人飞往阿德莱德，乘坐巴士眼看就要抵达农场，没想到一名邻居拦下巴士，劝说工人到他的农场工作，可以获得更高的报酬。
这就是澳大利亚经济的一个缩影。
看起来是经济恢复迅速，通胀的走高让澳联储不得不加息。但劳动力市场的紧张已经严重影响企业的经营，尤其是对中小企业而言。供应链紧张更是限制了很多企业的业务增长和创新能力。
而加息让企业的财务成本明显升高，这也是为何在当前的经济繁荣之下，很多企业却无利可图。一个典型的例子就是建筑行业，这里出现了大量企业破产的情况。
麦格理商学院经济学教授大卫·奥斯蒙德（David Orsmond）认为，澳洲的企业家需要认清一个现实，现在可能是他们建立企业以来从未有过、似乎只在经济学理论里出现的“充分就业市场”，也就是“员工市场”。
【充分就业】意味着公司在人才使用方面将缺乏选择。因此，企业应该专注于服务好那些“皇冠上的宝石”——最有价值的客户，而不是在这种通胀限制消费、竞争对手抢人力度加大的情况下，追求大面积地扩张。
要如何能够在一个“经济好”的时代渡过难关，不错过繁荣，Orsmond给出了“四步走”策略。
1. 建立观念：存量时代，利润为王
一些已经取得成功的公司都认识到，过去十多年所经历的商业世界，正在发生巨大的变化，并且极有可能不会再次出现。
短期内，公司很难回到劳动力过剩、抢占市场份额为主导战略的时期。换这几年流行的话，现在已经进入一个的“存量”时代。
公司现在需要做的是，维持好那些可以长期支付更高费用的主要客户，并且降低运营成本，以“开源节流”的组合来维持或增加利润率。
通胀的上升——年消费者价格指数（CPI）在3月份飙升至5.1%，是自2001年以来最高水平——清楚地表明整个经济体对商品和服务的需求已经超过了供应。
Orsmond教授认为，企业家一定要认识到当前供应短缺的两大因素：
一是经济因为新冠疫情出现局部中断，部分供应链的刚性，如运输能力和生产能力都一度锐减。尽管这些问题正在逐渐改善，但中国今年的疫情又增加了一些不确定。不过，总体而言这些仍是短期的。
二是劳动力短缺。相比第一个因素，这个问题在澳大利亚更为严重。失业率低于4%表明澳大利亚几乎成为一个充分就业的经济体，这也意味着很多公司已经没有多余的劳动力可以进行增量生产，因此无法快速地提升商品和服务的供给。
在现有的劳动力下，挖掘更多的生产力将是不得不做出的选择，增量将需要由更高的利润率来完成。
当然认识到这些问题只是第一步，接下来就要进行具体的执行。
2. 专注于维护最有价值的客户
企业可以马上着手做的就是找出自己最有价值的关键客户。
咨询巨头德勤（Deloitte）已经开始要求其管理层整体工作重心放在“皇冠上的宝石（the Crown Jewels）——全球战略计划”上，该计划由该公司最大和最重要的客户组成，如矿业公司必和必拓（BHP）、汽车制造商福特（Ford）和澳大利亚电信公司Telstra等。
德勤澳大利亚首席执行官亚当波维克（Adam Powick）这样解释他们的“皇冠上的宝石”策略：
“我们正在努力的就是：专注更好的客户，为他们做更多事。”
“在资源有限的世界里，我们希望将资源集中在那些可以（帮助他们）提高公司价值，并建立长期可持续关系的客户身上。”
他认为，之所以要专注有价值“老客户”，是因为双方维持了多年的关系，更为了解客户的业务情况，双方也磨合出一套一起工作的方式，因此可以更快地提高工作效率。
公司应当选定一个客户名单，然后为名单上的公司提供更有价格优势的服务，但双方获得的价值可以随时时间的增长而增加。
事实上，不少专业服务类型的公司也有类似的计划，以确保最大程度地关注关键客户。
Orsmond 教授表示，其他行业的公司也需要效仿这种方法，这是由于很多公司将不得不放手或投入更少资源在利润率较低的客户，因为他们根本无法获得足够劳动力来满足这一需求。
他指出，这种情况上一次出现可能是1960-70年代期间，因此即便是很有经验的管理者恐怕对此也不太熟悉，毕竟过去几十年都是劳动力过剩。所以能够及时地改变观念就非常重要。
3. 减少不必要的成本支出
除了服务好最有价值的客户，企业也可以通过控制成本来保护利润率。
首先，自疫情开始普及的远程工作和视频会议，将有助于减少办公空间和旅行成本。公司应当在后疫情时代，根据公司本身的业务需求，制定出有效的办公场所制度，以此来节省不必要的开支。
其次，控制成本的重点就是如何有效率地使用劳动力，因为对许多公司而言，劳动力支出是总成本的最大部分。
“充分就业”意味着公司必须非常有战略性地考虑他们如何雇用新的劳动力，鉴于持续的劳动力短缺，这些劳动力将变得越来越贵。“不惜一切代价”获得新人并不是最优选择，而是需要更有智慧地选择人才。
管理者需要重新审视自己的团队，建立更优化的组织结构，根据这一结构的需要再去补充人才，可能会达到“人半功倍”的效果。
4. 付出更多以留住最优秀的人才
咨询和会计事务所行业的招聘情况一直是劳动力供应的领先指标，因为许多客户在需要迅速扩大业务规模时求助于咨询公司，就让这些企业需要储备大量人才应对这些需求。
从去年初以来，咨询行业一直在与员工短缺作斗争。五家主要咨询公司——埃森哲、德勤、安永、毕马威和普华永道在LinkedIn上的公布招聘广告就有近4000个。
Orsmond 教授认为，公司应该从战略布局上考虑如何留住员工。
可以说在如今这个时期，人才流失的成本可能非常昂贵。每次员工离开时，他们都会带着所获得的公司流程和系统知识离开，招聘新人公司不仅要支付招聘成本，还要在公司的流程和文化方面培训新员工，这都需要时间和资金。相比之下，公司用更为清晰可见的方式鼓励现有最有价值的员工，把他们留在公司反而成本更低。
除此以外，公司高层也要为员工建立明确的职业道路，确保他们长期在内部发展。如果员工认为自己在公司内已经缺乏发展的空间，那么他们寻求其他机会的可能会大幅升高。
并且，公司建立多元化、扁平化的人员结构也非常重要，这有利公司形成良好的工作氛围，增强团队之间的合作效率。
透明的薪酬制度、持续的培训体系……都可以成为人才战略的一部分，只有当员工享受当下的工作，才能够让他们长久地留在公司当中。
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