文 | 潘程
数智夜话嘉宾核心观点节选
面对疫情、经济以及国际局势等众多不确定因素,物流供应链中的许多“痛点”被凸显出来。原料供应中断、库存枯竭、生产中断、货物阻滞……连锁反应中,给中国的实体企业、物流企业留下了一道道难解的“超纲题”。
在5月25日的数字时氪「数智夜话」直播中,我们邀请到了G7副总裁,G7数字大宗事业部总经理王琦、旷视物流业务事业部产品业务负责人程昌顺、九鼎投资消费投资部董事总经理康姜博。
三位嘉宾从更具有“建设性的角度”剖析物流供应链的“痛点”、分享科技实践案例、并预判未来趋势。
以下为嘉宾的核心观点节选:
王琦 G7副总裁,G7数字大宗事业部总经理
这次疫情对物流行业造成了非常大的冲击。
从G7发布的公路货运指数看,4月份上海的整体公路货运指数下降了超过80%,上海周边(省份)像江苏、安徽基本上下降了30%左右,全国平均大约比去年同期下降了26%。
从我个人的角度看,在疫情等不可抗力因素影响下,整个物流尤其是我现在深耕的大宗行业,有几个挺明显的痛点:
1. 流通环节缺乏整体的计划性。包括从上游供给方到下游需求方,还有中间整个运力的保障和交付等,多方数据没有被打通,这也导致发生突发事件的时候,物流端到端被割裂成很多小块儿,效率在大幅度下降。
2. 流通管理大部分还是线下操作。像此前防疫特别严峻时,(各关卡)需要司机下来排队扫码,整体效率比较低,而整个线下操作过程也暴露了大家真正面对疫情的时候,还有很多方面待提升。
所以,我们也期待在面对异常事件时,通过线上化、数据化、智能化的调度,让供应链更柔性地处理。
从整体来看,现在国内整个快递快运行业,无论是供应链还是物流,其实已经在世界范围内处于相对领先的地位了,尤其是物流效率、基础设施建设、部分智能化等。
但在细分领域中,比如“大宗行业”,它在效率、智能化、数字化、环保低碳这几个方面与快递快运行业的差距还比较大。
拿“效率”来举例:
在G7平台上有大量的数据,有几百万台车、几万个物流公司的数据。我们看到快递快运干线的车辆平均月行使里程可以做到3万公里左右。但我现在所处的包头这边,煤炭运输车辆基本上每个月只能行驶6000-7000公里。所以,在车辆使用“效率”方面跟快递快运还是差不多有5倍的差距的。
对于物流来说,效率就是成本,它将直接影响到收益和资产的周转率。而大宗物品几乎又是所有消费品的原材料,如果上游的成本很高,是很容易传导到下游的。
为了避免突发事件导致的物流效率下降、成本转嫁到下游等问题。我们也有一些实践探索。
一方面我们通过数据的上线,尝试打通端到端做智能调度。
另一方面,我们推出了一个“智慧甩箱”项目。这个项目的核心,其实就两点:
1. 把非标的运输工具标准化,原来都是高栏车运煤,现在我们都用标准的集装箱对煤炭进行封装,用标准的运输工具进行运输。
2. 甩箱,就是把一段运输中的一些不确定环节解耦了。比如,把单段运输解耦成两段或者三段,在城市周边我们会建设和运营甩箱厂站,干线车辆拉着集装箱到厂站,无人值守就可以做到抬杆、自动识别车号,装载设备把集装箱放在厂站,然后把空箱放到干线车辆上,10分钟操作完毕后(车辆)就可以离开厂站回到煤矿端继续拉煤。
这样解决了几个核心问题,司机不用在电厂排队;从数据上显示,车辆月行驶的最高里程已经从6000公里抬升到了26000公里,平均的行使里程也超过了15000公里。
如果未来我们实现月行驶里程30000公里的目标,就可以做到“人停,车不停了”,单车可以配备2-3名司机,让资产有更高效率的运转。
针对大宗运输供应链相对还比较滞后的现状,我们希望通过部分的技术手段,通过模式的创新,解决效率和环保问题。
程昌顺 旷视物流业务事业部产品业务负责人
由于疫情导致运输出现中断,这对实体企业是非常“痛”的,但还有一个“痛点”是发生在“仓储”环节。由于制造业进行生产加工是需要原材料的,而运输的中断导致原材料很可能短缺,进而造成整体生产的中断。
在疫情爆发之前,其实国内还是比较流行JIT、零库存概念的,企业希望库存越少越好,因为库存代表着资金的占用。所以,大家都希望原材料的库存是在供应商那里,而不是在自己的仓库里。
但长期以来,不少生产型企业对其仓储物流是缺乏关注度的,这就导致突发状况出现时,企业的库存没有了,生产就中断了。疫情影响下,原材料价格也出现了大幅度的波动,价格上涨又加剧了企业的生产困境:到底是生产还是不生产?如果生产成本很高,可能亏损;如果不生产,亏损可能会更大,这给企业带来了挑战。
以往大多数智能制造或者生产型企业都认为生产线是其核心竞争力,而现在我们看到更多的企业为了提升全链竞争力,也开始关注到库存能力。当企业有了库存,就有了缓冲,就有了应对原材料的价格大幅波动、成品价格变化的能力。
要帮助实体企业做最优ROI的仓储的投资,AI算法+机器人技术极其重要,有利于让整个仓储环节更加灵活柔性。
为了降低前期的投资成本,并便于后期根据业务发展进行灵活扩展,我们主要采用柔性的、可以灵活移动的机器人,这样每一台机器人都可以跑遍仓库的任意位置,相比刚性设备而言投资回报比(ROI)更高。
比如我们投放了20台机器人进行作业,而它们本身就要互相协调、智能感知,这就需要一套AI算法软件来控制好、协调好、调度好,同时可能还有其他类型的机器人在其它区域工作。
因此,旷视推出了采用机器人平台控制的智能托盘四向车,它跟AMR机器人以及河图软件平台组成了新的3A智慧物流解决方案,能够为用户提供更加柔性灵活的仓储数智化升级解决方案。
我们希望能够实现的终极目标,就是助力用户达到最优ROI。希望机器人每天能按照实时最优路径跑最长的距离,这样它的利用率就高了。
众多实体企业,可能更多的需要面向未来,去尝试或者拥抱新的技术,在这个过程中一定不是一帆风顺的,但是最终会给企业自身带来非常好的物流价值,从而全方位提高企业的竞争力。
康姜博 九鼎投资消费投资部董事总经理
从投资机构的角度来讲,在(疫情)这种突发情况下,物流企业有几个主要的风险需要去关注:
1. 客户管理风险。物流企业都是To B的,涉及到客户管理的风险,因为大部分B端客户都会有账期。在疫情等突发情况下,物流企业需要非常关注客户的业务动态,尤其是排名靠前、占据物流企业绝大多数收入的重点客户。
如果物流企业所服务的客户行业集中度相对较高,还要去看这个行业有没有系统性风险。有些系统性风险轻则会对企业未来的收入、利润造成很大的影响,重则就会导致整体现金流出现重大风险。
从以上两个角度看,如果物流企业预计所服务客户会有一定风险,就要尽量调整和优化客户结构。
2. 现金流风险。在疫情影响下,现金流对企业非常重要。有的企业会觉得,在这个情况下“拓展”(新业务)是比较好的时机。我们建议,企业一定要在做业务拓展时留出比以往更宽的安全边界(比如保持更充足的现金流),一定要预估到最坏的情况。
3. 关注长期性行业变化带来的风险。长期来看,如果疫情或者其他“黑天鹅”事件可能对物流企业所服务的行业的总体模式、业务流程等起到颠覆性改变,那么物流企业自身也需要提前做应对,否则就可能失去机会,甚至被市场淘汰。
与此同时,除了技术因素之外,物流产业升级还可能体现在以下几个方面:
第一,随着行业集中度提升,头部物流企业规模扩大,出现一批有较大规模的优秀民营物流企业,某种程度上来说,这也是行业技术升级的前提条件。
目前,国内除快递业外,物流业中的大多数细分领域集中度跟国外发达国家相比还较低。这意味着,这些领域的物流企业业务规模都不大。但企业要利用技术升级业务、扩大规模,需要大量前期投入,必须以一定的业务规模为基础。
我们看到,目前大量年收入不超过5个亿的中小企业占据中国物流行业的各个细分市场,他们短期内很难去做大规模的技术投入。所以,物流企业要想打造柔性的、更灵活的供应链,就需要具备更大规模,同时还要有意识、有能力去做前期投资。
第二,随着物流行业进一步分工发展,人才进一步积累,进而有企业有意愿和能力深耕某些垂直领域,进行系统性改造。
目前,我们比较看好的除了技术提升外,还有企业在一些大的垂直领域里做的系统性改造。比如G7副总裁王琦所说,他们在大宗商品领域,对运输流程、运输系统做的标准化改造,就是典型的应用之一。这种改造对整个中国物流供应链的效率提升有非常重要的意义,但这也依赖于整个物流行业的进一步发展,分工更加明确,有更多的人才积累,也有更多资本的投资。
第三,物流企业的组织创新。
目前,很多传统物流公司的组织架构还停留在上一个发展阶段。随着新的大企业跑出来,相信会有一些人才、组织方面的创新,在获客方式、运营模式等方面起到提升作用。
另外,我们认为,要打造柔性、灵活、稳定的物流供应链,还需要整个社会面基础设施的不断改造、升级,以及国家在物流监管方面的不断完善等。
总体来看,以上每个点都非常重要。但如果要选一个最重要的“物流升级”要素,我觉得还是物流企业的“规模”。因为技术升级、分工、人才、组织创新、等都建立在企业具备一定规模的条件上。而且,目前在大多数物流细分行业里,毛利是非常低的。如果想要有大量费用做技术、人才等投入,就需要企业具备一定规模。当然,这个“规模”不是非得巨大,或者达到垄断的程度。
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