澳洲国有文旅集团为何总把一手好牌玩砸？

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原标题：国有文旅集团为何总把一手好牌玩砸？

国有文旅集团为何总把一手好牌玩砸？

谷底求生之年，“文旅+地产”模式走到终结。

栏目 | 文旅商业评论

领域 | 文旅地产、景区

近两年来，文旅业面临着重大压力和考验，一方面疫情影响下出行受限、消费萎缩，旅游形态和需求出现了巨大变化，传统门票经济难以为继；另一方面地产大佬连续爆雷，“文旅+地产”模式也已走到终结，民营资本大量退出。

在这关键时刻，各级国有文旅集团已成为旅游开发和运营的主流。

近年来，各省各市纷纷成立了地方文旅平台，加上三大旅游央企（中旅、华侨城、中青旅），这些国有文旅集团拥有强大的背景优势、人脉优势、资源优势、资本优势、信用优势、融资优势，理应肩负起行业责任和社会担当。但从实际经营情况来看基本上是无一建树，要利润没利润，要作品没作品，社会效益也没见产生多少。

那么问题出在哪里？如何打破局限，逆势进击？笔者以景鉴智库提供咨询的一些国企案例进行提炼分析。

内在机制问题

1、管理和决策机制问题

“政企不分”是目前国有文旅集团比较普遍、又比较突出的问题。这些企业不仅仅是一个文旅经营主体，同时也承担着一定的政府指令性任务和社会责任。

其主要领导大部分是“官”，往往是从政府部门或大国企选调，都有一定行政级别，只有少部分会选拔专业领导或社会招聘。

这就造成大量政务型领导占据高位，专业知识和经验有所欠缺，对行业格局较为生疏，对行业趋势的把握模糊不清。

任何一家企业的发展都取决于核心层的眼光和能力，要面对复杂外部环境在任内做出实绩，领导专业能力就需要快速提升，对内要排摸制约企业发展的痼疾，对外要借力外脑的智慧协助企业提升改造。优化企业管理体系，提高管理层决策能力，以及下属团队的专业执行能力。

还有多头管理问题。正因为政企不分，需要面对的“上级领导”特别多，令出多门，领导们各有不同意见，都要充分尊重。

我在一些咨询项目中，甚至见过市委书记亲自下场“指导”的，当然这种“上级意见”往往出于非市场目的，在经营层面后患无穷。如何平衡企业经营效益和各级领导的“权威”外行指导，也是一门技术活。

当然最好是能够在源头避免或者缓解这些问题，在旅游开发平台的顶层结构上进行优化梳理，这就是更高层级，比如地方主官、分管领导和国资委领导需要考虑的问题。

2、考核和薪酬机制问题

由于国有机制问题，特别在内陆地区，考核和薪酬机制较僵化的国有文旅集团很多。这对于选聘优秀的职业经理人，以市场规则建设专业化团队非常不利。我们都知道即使一个非常正确的决策，也需要有强大执行能力和创造能力的团队去实现。而从上到下的不给力，人浮于事，却恰恰是目前国有文旅企业的常态。

所以要将现代化管理体系引入企业，这在很多包括国有企业在内的大型企业都有很多很好的案例，但在文旅行业还相对较为滞后。

包括良好企业文化的塑造，重视“职工利益、顾客利益、股东利益”，结合股权的多元化改革；更扁平化、矩阵式的组织结构，增强上下信息沟通和管理；对人才的高度重视，薪资有很强的激励性，结合科学合理的KPI设计，让企业内部形成岗位竞争意识；全面的运营标准和培训体系，每个层面都有完整的SOP和系统化培训计划；重组业务流程和节点控制体系，让每个子团队严格按照关键节点高效运转；重视市场营销、渠道拓展、产品创新，以及相关人才的培养和吸引。

专业能力问题

领导层的专业能力会直接影响决策能力，这个缺陷是最为要命的，一个文旅项目的投资决策往往以亿为单位，出现差错损失巨大。

在我接手过的咨询案例中，投资百亿结果难以收场的有之，害怕投资失败担责任而不作为的亦有之。与地方政府签署的各种投资协议往往责权不清晰、条件不对等、合作路径不明晰。此非个例，而是普遍性现象。

专业能力缺陷分两种，一种是 专业知识缺陷，常见于政府部门和其他企业选调的领导；另一种是 眼界认知的缺陷，常见于把“我做了几十年旅游”挂在嘴上的旅游口领导，地处偏僻、信息闭塞、观念落后，再加上固执守旧，遇到这种往往是最难办的。真碰上这种，我也只能说：“领导你真聪明，你说的都对……”

要提升专业能力， 第一得多看，实地考察大量国内项目案例，既要看优秀的、知名的案例，也要看一些大企业大投资打造却失败的案例，更能学习和启发。

不能浮在表面去看一看、转一转，而是要与项目案例的业主方深度了解项目的源起、发展、经验和教训，这样才能真正开阔自己的眼界和认知。

经常有领导和业内朋友问我，周老师你是怎么提升专业能力的，能不能推荐一些专业书籍。其实书可以看，但只能启蒙，实践用处不大，行业变化太快，书本套话太多、信息太慢。

最快的捷径就是边看项目、边搜集信息，当你每年看几十个各类项目，和管理层碰撞思想，和中层管理交流经验，和基层员工打探日常情况，深层去看每个项目的成败，不断的去推敲商业逻辑和市场特性，很快眼光就会不一样。

第二得多听，固有的专业缺陷少不了外脑的协助提升，但各类专家很多，观点各有不同，徒有虚名、鱼龙混杂也很常见。

究竟听谁的呢？可能听着都有道理，越听思想越乱。

所以一方面项目考察和专业研究会提升自己的眼界和判断能力，然后结合企业自身实践去判断很重要；另一方面，既然是企业经营行为，就更要看重专家提供的商业逻辑、对市场数据的分析和对发展趋势的敏锐性。

对于选择合作企业来说，也要“多听”。

也举个例子，我曾经开会听到某些政府或国企领导说，我们和知名的某某企业合作。当即就绷不住笑。因为某某企业是业内知名的大忽悠，干啥啥不行，到处坑投资方、坑合作方、坑甲方、坑员工，几乎无所不坑。行业口碑极差，甚至百度一下都能搜到大量负面信息，资金流也已相当危险。但善包装，善政府公关，不是圈内人自然不知道那些恶评。

这种情况并非个例，就在去年， 打造出业内顶级项目灵山胜境和拈花湾的灵山集团，还曾经发函警告某些企业不要打着拈花湾的旗号，以“项目主导”“第一操盘手”为名到处招摇撞骗（显然被骗者众）。

所以作为企业决策层一定要深入行业，不仅听各家合作方自己的公关，更要多听行业口碑，避免踩坑。踩完还被业内当作人傻钱多的圈内笑谈。

总结，多听、多看、多思考，提升专业知识和眼界认知，逐渐形成一套适合企业自身发展的路线图和方法论。

资金流问题

虽说国有企业在融资上有着先天优势，但那只是“原理上”。

事实上，很多国有文旅集团由于历史积弊过多，长期经营不善，缺乏优质资产，资产负债率过高等问题，融资空间往往已不大。

有些企业为了维持经营增加融资，甚至已经靠基金度日，大大拉高了财务成本。对于利润率较低的文旅行业，这就是寅吃卯粮。以上这些情况在景鉴智库的咨询案例中非常常见。

这时，优化资产结构，盘活资金流，化解风险，增强融资能力，降低非信贷融资，对于未来经营业绩的提升很关键。

笔者认为可以从下列几方面入手：

1、盘点和分析现有资产。国有文旅集团的资产多为指令性划拨而来，历史问题较为复杂，对企业当前的资产属性进行划分，比如有良好资金流或盈利性的 优质资产，现金流尚可或者经研判具有开发获利潜力的 可提升资产，往往因政府指令性产生、却品质低劣、还不得不继续投资/运营的 代建资产（垃圾资产），具有政治意义、社会影响力、却持续亏损、靠贴补维持的 形象性资产（常见于红色旅游），前期投资决策失误造成损失、并可能因继续投入造成更大损失的 高危资产（与地方政府有投资协议）。

针对不同属性的资产，要采用不同的策略进行分别诊断和优化。

2、搭建产业闭环。梳理企业资产，分析特点和优势，设计可互补并形成闭环的商业模式。围绕 “融资——投资——开发——运营——渠道——资金流”来展开，构建完善的产业闭环，保障商业模式的落地。

3、要有一头“现金奶牛”。有些国有文旅企业会有很大一块收入来自非文旅业务，比如房地产、大宗商品贸易、医疗/医药、基建、能源、交通等，来回哺文旅开发的亏损和资金流问题。如果能将其中的一些独有优势与文旅相融合，那就更好了。

同时，疫情常态化下，巨大的资金压力也让越来越多的民营文旅/地产公司不得不低价抛售重资产，这当中不乏品相不错的优质资产，也是低位入手的好时机，要抓住历史性机遇。

5、剥离低效资产。有所为有所不为，对于低效、甚至高危资产，即使前期有一定投入的“沉没成本”，也要与国资委协调，果断进行剥离。在已有的投资协议和资产包中，尽可能把无法获利的配套基建投资转化为可以获得资金流的经营性资产。在景鉴智库给咨询客户的资产优化建议中，也提出过类似投资置换方案。这里面会存在于地方政府的从新协商谈判，和投资项目的从新规划调整问题。

6、严控新增投资。注意，“严控”是指更加严谨的态度和方法来审视新增的投资计划，让每一个新增的投资都是给业绩做加法的有效投资。而非不作为躺平，以“严控”为名义，不投资也就没风险，这种叫懒政。严谨控制新增投资就涉及到科学的投研，严谨和多元化的投审，充分听取没有利益相关的专业第三方意见（而不是流于形式和程序合规）。企业要做好投资，同样对专业能力提出了很高的要求。

7、先期做好资产证券化和上市的筹划准备。发挥好国有属性、文旅属性、乡村振兴属性在资产证券化和上市方面的政策优势，在优化资金流的同时，进行与资本市场对接的预准备，一些工作要做在前面以防后患。把部分资产进行轻重剥离，整理成优质资产包，利用好金融工具，保障对持续开发的资金支持。

发展战略问题

如何确定自身发展战略，这是困扰很多企业的问题。当然这完全要根据各家文旅集团自身情况，可调动的各类资源，来具体情况具体分析，并根据战略定位来设计商业模式和产业闭环。

但是不管战略定位如何设计，都应契合、利用目前时代和行业的大势： 适应疫情常态化，政策面和经济面下，传统开发和运营模式难以为继，文旅融合下，产业特点已出现巨大变化。可以归纳为以下几个特征：

1、政策面受到跨省限制、疫情封控和景区减免费多重压力，整体客流接近减半，传统的旅游商业模式已难以为继。

2、资本面随着房地产行业进入“黑铁时代”，过去地产资产本进行大体量 “旅游+地产”的开发模式，只看地产暴利，不考虑文旅经营收益，已经成为过去式。

3、团队游急剧萎缩，旅行社垮塌，过去以来团客的传统景区“人头费”经营模式受冲击很大。

4、旅游半径缩短，省内游、城市周边游成为主力，单次旅行时间周期短，挖掘消费难度大。

5、经济下行造成消费力降低，长途旅游越来越偏向小众高端度假，也就是那些不受经济下行影响的有钱有闲的高收入人群。

6、城市更新加速，传统商业大量过剩，向文旅商融合的特色商业过度转型，传统商管公司在这方面也是新领域，对此类项目特性的理解需要时间和过程，竞争力并不强。

在后疫情时代、后地产时代，文旅发展必须依靠精准的战略定位、更新商业模式、研发特色产品、强化运营能力，才能逆势打开生路。

品牌建设问题

对于国有文旅集团而言，品牌建设可以先易后难，分三步走：

1、利用本地资源优势，打造网红流量景区，树立企业项目品牌

国有文旅集团的一大优势在于对国有旅游资源的把控能力，在景鉴智库顾问过的一些类似客户就有相当多的优质存量资源，但开发利用非常初级，只要解决资金流问题，选择最优等的资源作为重点项目提质升级，只要定位精准独具特色，以“景区度假化”思路进行精品化开发，打造出区域标杆产品的可能性还是很大的。

2、形成标准化输出能力，树立企业管理品牌

加强运营能力提升，完善文旅项目体系管理、招商运营、市场营销、服务维护等人才储备，组建专业化运营团队，形成标准化输出模块，提升景区运营托管的行业影响力。在企业影响力范围内，整合弱势、但优质的旅游资源进行轻资产输出、合作模式，形成新的业务增长极。在推进重点景区提质升级的过程中，视情况条件，延伸出研学教育、健康医疗、文化创意、旅游演艺、节庆营销等新业态，提高经营能效。

3、做强/收购IP储备，垒高品牌优势

优质IP本身具有相当的稀缺性，强化国内外优质IP收储，为产品输出、业务扩张奠定内容、品牌基础。在IP基础上再进行全套软硬件产品研发，结合运营管理能力，形成一套可落地的产品体系。此时甚至可带动整个企业的形象转型，成为一家品质化、国际化、平台化、高端化的文旅发展集团。

尾声

以上笔者总结了一些常见的共性问题，当然各家有各自的经，有各自的独有优势，也有各自的历史问题和局限性。故本文只能抛砖引玉，提供思考方向，无法尽述。对于未来的发展道路，还是需要各家的管理层花足够的时间去求索、统一思想的。

今明两年是“十四五”的开局之年，也是疫情下谷底求生之年。修好内功，把握机遇，方能抓住未来。

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