在新西兰
上世纪80年代，新西兰僵化的中央管理公务员体制曾造成官僚体制复杂低效、政府运转不畅的现象。经过1988年的行政体系改革，新西兰政府在政府职能机构中引入“首席执行官”，激活公务员机制，提升政府工作效率。
政府部门也有“首席执行官”
1988年，新西兰通过《国家部门法》，让“首席执行官”成为不少机构的行政主管。首席执行官体制以“公司化”为特征，以类似于职业经理人负责制为特点，引入契约精神，强调社会服务效率与质量，形成独立于政治博弈之外、较为灵活的公务员体系。新体制把私营机构的优点纳入政府治理。所谓私营机构的优点也很简单，就是在决策过程中，由经理人做出工资标准、任免决定及调整组织结构和服务体系等决定。而私营机构作为经理人的“雇主”，要求经理对决策结果负责即可。 在新西兰政府中，机构行政主管“首席执行官”是全权负责人，对机构雇用人数、标准、工资、内部结构和工作流程等事务全权负责，以帮助他们根据实际需要推动政府工作。例如，新西兰前总理约翰·基兼任旅游部长，属政治职位，但新西兰旅游推广执行机构是旅游局，主管是曾在私营企业从事市场推广多年的首席执行官凯文·鲍勒。实际工作中，鲍勒用“公司化”体制自行决定具体措施，以推动政府提出的战略；而作为“非职业人士”的部长不干涉具体事务，只起监督作用。 在这种安排下，旅游局能够大刀阔斧地选择“主攻市场”和推广手段，自由雇用国内和国际雇员，不受国内政局影响，集中精力打造“纯净新西兰”品牌形象，把旅游局打造成带领国内旅游行业闯关国际市场的专业机构。 此外，首席执行官制度激活了就业市场，打破以往公务员任职晋升重资历的现象，让政府之外的人才也有机会随时选择为政府服务。 “三角结构”实现相互制衡 让政府部门和机构变身“公司”，首席执行官权力会不会过大，影响公共服务的本质呢？ 在新西兰，首席执行官与国家服务委员会签订合同。国家服务委员会相当于政府人事决策部门。这一委员会和首席执行官商定考核机制，用详细的条款保证政府作为“雇主”的权力。委员会在具体执行合同过程中，也会派遣代表向首席执行官提出管理建议。 此外，国家服务委员会通过任期来限制首席执行官的权力。一般来说，首席执行官首个任期为5年，如果其表现上佳，可最多延期3年。同时，国家服务委员会还保有掌管各部门分工、考量部门存废需要、协调部门间活动的权力，能够进一步明确首席执行官职权和义务。 从政府内阁的角度看，首席执行官为非政治任命职务，有义务向部长负责，保证政府制定的政策和战略得到执行。但这种义务又受到首席执行官自身职业合同的限制，要保证首席执行官能够承担部门日常运作，保证高效、节约。 换句话说，部长和首席执行官之间不再是上下级的服从关系，而是委托与代理的关系，用明确层次的责任划分和绩效考核提升部门效率。 由此，首席执行官、国家服务委员会和内阁形成稳定的三角关系。首席执行官可以采取法律允许的一切方法推动部门或机构实现其职能；政府相当于从这些机构购买公共服务，同时监督政策的执行，成为一个放权给专业人士的“好雇主”。 法规体制保证公平公正 新西兰公务员体制改革推出首席执行官制度后，外界并非没有质疑。 质疑之一是这样的制度给予不同的政府部门和机构较大的自主性，能否保证公共服务保持高标准？特别是首席执行官相对独立、权限不小，个体化差异是否会导致公共服务良莠不齐呢？ 实际运作显示，这种体制没有导致新西兰不同公共服务部门之间形成较大差距。主要原因是各个部门及首席执行官在政策贯彻过程中必须相互合作，分担责任，这样才能在配合中实现部门或机构的“互利”，实现部门间“集体利益”。同时，不同首席执行官之间因没有升职利益驱动，也不会相互拆台。 质疑之二是类似制度会不会在就业市场上构成对特殊人群的歧视？ 根据改革方案，新西兰政府在就业市场上与其他公司企业没有实质区别，也必须遵循机构效率优先、兼顾公平就业的相关法律。从实际情况来看，新西兰女性、残疾人以及少数族裔在政府部门或机构中的工作人数比例适当，没有因为公务员体系效率提升造成明显的不公平现象。