在过去的几年里，企业领导们一再被提醒，注意企业、经济体和社会的互联性和不可预测性。从疫情到乌克兰战争的人道主义灾难已经产生了冲击波，对地缘政治、经济、贸易、能源和金融市场造成了影响。企业的声誉、市场、供应链和员工都以不可预知的方式受到了影响。
难怪，应变力——在变化中蓬勃发展的能力——在领导者的议程上已上升到首位。正如我们在新冠疫情中看到的那样，应变力越强的企业取得了更好的成果，有些甚至成为了新的赢家。
然而，历史告诉我们，随着危机逐渐消退，企业通常会对应变力失去兴趣。鲜有企业系统地将经验教训汇编成册，并将应变力融入到他们的企业中。
这是因为太多的企业对应变力持有一种狭隘的看法，认为它主要是在危机期间确保短期的运营连续性。真正的应变力意义更广泛：它是一个公司缓解压力、恢复关键功能并在新环境中蓬勃发展的能力。应变力不仅仅是一种运营上的考虑——它是一种潜在的战略优势，使企业能够在竞争对手最无准备的时候充分利用机会。
为打造真正具有应变力的企业，领导者首先必须了解可能会妨碍他们的五个错误观念。
错误观念1：应变力主要是一个供应链问题事实：应变力在企业所有关键职能部门中都必不可少。
供应链中断和运输延误是明显而直接的，但仅仅关注严重危机的管理会影响叙事的准确性。当应变力得以融入所有关键职能部门——从财务到IT，再到客户服务——时，企业可以更迅速有效地恢复功能和业绩。
错误观念2：应变力是风险消减的同义词 事实：应变力既是在防范负面的风险，也是在成就好的方面。
应变力通过赋予企业预测、准备和缓冲冲击的能力来减少危机的直接影响。然而，应变力也让企业能够伺机应对危机，在新的环境中蓬勃发展，塑造对他们有利的竞争环境。
错误观念3：应变力主要是运作上的考虑事实：应变力具有战略性。今天的许多领导者低估了应变力的价值，认为它只在有限、临时的情境下才有价值。应变力不仅在危机期间提供价值，而且在危机退去很久之后也提供价值。它能够以几种方式创造竞争优势，比如：
通过提高可靠性来实现差异化服务
充分利用短暂的机会，比如有利的人才市场和收购市场
通过适应新环境的新产品来获得市场份额
错误观念4：应变力是企业的成本事实：应变力是价值的驱动力。如果得到事先的主动投资，应变力会提供巨大的未来收益。构建必要的操作冗余度、模块化、多样性和适应能力需要接受对近期效率的权衡。用传统指标衡量应变力的长期价值所面临的挑战导致许多领导者做出短视的决定，这些决定实际上高估了短期效率。
然而，对25年时间里应变力影响的分析表明，它会带来差异化的长期业绩价值。尽管危机只发生在11%的季度中，但这些时期的相对股东总回报(total shareholder return,TSR)占到公司长期相对股东总回报的30%。换言之，危机时期的业绩影响几乎是稳定时期业绩影响的三倍。
错误观念5：危机太少发生且极不寻常，没必要对应变力投资 事实：企业需要应变力来驾驭日益动荡的世界。
应变力可以使企业未雨绸缪并更好地应对未来的冲击，无论这些冲击是疫情、地缘政治冲突、气候变化的影响、网络安全威胁、特定行业的破坏，还是其他不可预知的挑战。
在我们这个日益动荡的世界里，外来的危机可能会变得更加频繁，但损害和不利因素并非不可避免。领导者必须做好准备，有效地领导他们的企业既度过稳定时期，也度过不稳定时期。
打造具备应变力的企业
为了在企业中建立系统性的应变力，领导者必须采取七个关键行动。
1、以更广的视野看待应变力
既要将应变力视为战略机遇，又要将其看成操作需要。要评估功能丧失或功能减弱的影响，并采取量身定做的方法来解决这个问题，从而在每个业务功能中建立应变力。
2、认识到并解决长期应变力和短期效率之间的权衡问题
对效率投资不足会导致竞争力的严重缺乏，而对应变力投资不足则会导致企业倒闭或长期处于竞争劣势。领导者在正视这一挑战之前，无法证明应变力工作的合理性并对其进行调节。
3、转变你的思维方式
要将危机看作是不可避免的破坏，需要对其准备、管理、并为获得竞争机会而加以利用，而不是将其当成鲜有发生的一次性事件而进行临时抵御。这种转变可以帮助企业在危机期间做出积极主动、面向未来的决策，使其在危机后蓬勃发展，并形成危机后的格局。
4、衡量应变力
引入可以衡量灵活性和响应能力的业务指标（比如相对于竞争对手的恢复速度、赢得的上涨份额、投资组合的流动性和调动速度），将关注的焦点从短期业绩优化转变到长期增长潜力上来。
5、将应变力付诸实施
通过应用六个关键原则，构筑跨时间段的应变力：
?用审慎的原则来预测未来的冲击。
?审慎：虽然未来可能无法准确预测，但不利的情形可以进行合理的设想。要开发早期预警系统来发现变化，并利用应急计划和作战模拟来为这些可能的未来做好智识上和行为上的准备。
?通过构建冗余度、多样性和模块化来缓解影响。
?冗余度：以额外缓冲（现金、库存）或额外功能（供应商、生产设施）的形式保持适量的消纳能力。复制要素在短期内可能是低效的，但却可以提供对意外事件的对冲。
?多样性：对关键业务要素（产品、商业模式、思维方式）的多样性进行投资，以便有可能对意外的变化做出反应，避免整个系统的连锁反应，这种连锁反应可能导致整个系统的故障。
?模块化：松散联系起来的单独模块（子公司、工厂、团队）可以像断路器一样，在某一要素受到压力时帮助防止系统的崩溃。
?适应并重新设想新出现的环境。
?嵌入性：让你公司的目标和活动与你所处的更大经济或社会系统的目标和活动协调一致。这将加强你与员工、客户、政府和合作伙伴的关系，这是在危机中是可以依赖的关系。它还可以保护公司免受“慢危机”——态度和价值观的逐渐偏离——之害，这可能会让商业模式失效或对其造成破坏。
?适应性：外来的变化通常无法计划，需要一种适应性的方法，包括实验、选择和扩大成功结果。要动态地进行规划，并根据情况的变化重新分配资本。
?想象力：除了适应之外，要通过积极主动地重新构想企业、塑造商业环境而争取成为变革的推动者而不是受害者。
6、以身垂范领导行为
系统地采用应变力需要文化转变。因经营教育、工作场所文化、落后的指标和错位的激励措施而导致对短期效率产生了根深蒂固的过度关注，这一点可能难以克服。领导者必须大张旗鼓地倡导应变力，将从最近的危机中获得的经验教训制度化，从而加强变革。
7、为提升你的企业所依赖的社会系统的应变力做出贡献
正如新冠疫情清楚表明的那样，领导者和他们的企业并不是在真空中运作。他们既影响自己身处其中的社会，也受到社会的影响。企业不可能在社会失败时取得成功。应变力是综合系统的属性，而不像单个公司或业务单位那样是系统的一部分。因此，企业需要在传统企业边界之外的更大问题上发挥作用。领导者应着眼于减少他们所依赖的系统和社会的波动性与脆弱性，通过减少两极分化、优化社会和企业价值以及重新构想可持续的商业模式等努力来加强社会结构。
新冠疫情不是对企业应变力的第一次考验，乌克兰危机也不会是最后一次。企业必须立即采取行动，在这些危机的经验教训消失、令他们对今后的危机毫无准备之前，实现应变力的制度化。
马丁·里夫斯（Martin Reeves）安内利斯·奥德亚（Annelies O’Dea）菲利普·卡尔森-斯莱扎克（Philipp Carlsson-Szlezak）| 文
马丁·里夫斯是波士顿咨询(Boston Consulting Group)在旧金山的BCG亨德森研究所(BCG Henderson Institute)的董事长，与人合著有《想象力机器》(The Imagination Machine)（哈佛商业评论出版社，2021年）一书。安内利斯·奥德亚是波士顿咨询(BCG)芝加哥办事处的项目负责人，BCG亨德森研究所的代言人。菲利普·卡尔森-斯莱扎克是波士顿咨询纽约办事处的合伙人兼董事总经理，BCG全球首席经济学家。
时青靖 | 编辑
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