基于衣食住行的基本需求视角，房地产更适合“基础产业”的定位。
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21世纪经济报道记者 张敏 北京报道
寻路房地产“新发展模式”系列报道之六
享受了多年土地红利、金融红利、市场红利的房地产业，如今正迎来新的发展阶段。房企融资“三道红线”、涉房贷款“五档管理”、土地供应“两集中”制度等长效机制的推出，令从业者不得不转变原有的思路，从而适应新的监管要求。同时，监管部门也提出“良性循环”、探索新发展模式等概念，引导各市场主体做出调整。
在此过程中，房地产业的定位如何重构？市场空间是否仍然存在？传统房企要做出哪些调整？是从业者必须要思考的问题。
近期，21世纪经济报道专访了兰德咨询机构总裁宋延庆。宋延庆认为，基于衣食住行的基本需求视角，房地产更适合“基础产业”的定位。且相比“支柱产业”，“基础产业”的定位更有利于房地产平稳健康发展。
宋延庆旗下的兰德咨询专注于房地产企业的战略和产品咨询。从业20多年来，宋延庆长于用逻辑+常识+数据组合式研判，对政策、市场和产品有着独到的见解。
宋延庆认为，虽然变革时代有着诸多不确定性，但房地产业的市场空间仍然存在。随着各项红利的终结，房地产业不应再过度追求规模，谋求利润、提高效率、回归产品和服务、构建生态，才是真正的穿越周期之道。
宋延庆（受访者供图）
“良性循环”的五个内涵
21世纪经济报道（以下简称“21世纪”）：过去多年来，房地产一直享有国民经济“支柱产业”的地位。但最近，这种定位引发了较多的讨论。结合我国的经济社会发展阶段，以及对行业良性循环和健康发展的要求，房地产业是否还应继续享有支柱产业的定位？
宋延庆：首先提请注意的是，房地产不仅只是住宅，还有商业地产、物流地产、文旅地产、产业地产等。即使是住宅，还包含商品房、保障性住房、租赁住房等不同的产品品类。从这个意义上说，“房地产”应当是个广义的概念。
鉴于房地产业对国计和民生的影响都太大了，甚至是美好生活的首要影响因素，而且基于衣食住行的基本需求视角，房地产业应该被定位为基础产业——就像农业、交通运输业一样，定位为基础产业是最合适不过了，至少比“支柱产业”更利于平稳健康发展。
如果被定位为基础产业，不仅“推进保障性住房建设，支持商品房市场更好地满足购房者的合理住房需求”这个民生诉求可以顺理成章，而且还能促进城市美丽，促进城乡消费，促进其它产业发展，从而使房地产开发商成为真正的城乡建设与美好生活服务商。
在明确了房地产业的基本定位后，实现“健康发展和良性循环”目标的路径就更加清晰。我个人认为，健康发展在字义上本就包括良性循环。
21世纪：房地产业要做到“良性循环”，需要满足哪些目标？
宋延庆：首先要与国民经济实现良性循环。如果将房地产业定位为基础产业，就要给房地产业做个中长期发展规划。规划中，一定要梳理清楚整个国民经济与房地产业的关系，并通过数据做出量化标准。这样一来，市场调控的标尺也就出来了。
要理顺房地产与金融的关系。身为市场主体的房企，特别是民营房企，天然具有加杠杆的内驱力。所以，房企加杠杆并不是原罪，杠杆另一端的金融机构，在行业风险把控中同样应负一定的责任。从化解风险的角度看，除了给房企施加“三道红线”外，对金融机构实施类似的“集中度”管理同样重要，从而在资金供需的两端，将行业的杠杆控制在适当的范围内。
良性循环还包括房地产业与关联行业的联动关系，包括但不限于建材、家居、工程等等。在这个链条中，因为房地产是“龙头大哥”，只要遵循契约精神，实现良性循环并不难。
还有终端的购房者和使用者。消费者对住房的需求正在随着经济社会发展不断升级，呈现出多样化、丰富性的特征。在供应体系上，应对客户提供多品类、多渠道、多价位的产品，从而满足不同层次的住房需求。同时通过供应体系的完善，维持价格的稳定。
最后还有存量盘活的问题，包括农村大量闲置的宅基地（集体用地），每个城镇都有的大量荒废的破旧厂区（工业用地）、被电商冲击的濒临倒闭的大量商业（商业用地），都要全要素地流转起来。如果能流转起来，存量土地和房屋的利用效率一定会大大提高，房地产供给侧的问题也会大大缓解。
房地产赚钱的逻辑变了
21世纪：2021年，房地产销售规模超过了18万亿，有很多人觉得这已经是“天花板”了。结合当前的政策和市场趋势来看，未来房地产市场真的没有更大的市场空间了吗？
宋延庆：过去房地产市场规模达到15万亿、16万亿、17万亿的时候，也有人觉得已经触及了“天花板”。但市场就是市场，不是想唱衰就能衰的。
判断未来的市场空间，需要回答这几个问题。GDP中高速增长的趋势有改变吗？没有。人们追求美好生活和改善住房的愿望有改变吗？没有。监管层谋稳定、求发展、保民生的决心有改变吗？更没有。这些都没有，市场就不会有什么问题。有问题的，只是一些企业及一些人的心态和视角。
这个时代确实充满了不确定性，但仍然有很多东西是确定的。除了上面这几点，可以确定的是，市场再也回不到什么企业都赚钱、什么项目都赚钱的时代了，今后的市场竞争只会越来越激烈，销售只会越来越难，利润只会越来越低。另外还可以确定的是，企业虽然不能左右市场，更不能左右政策，但肯定能左右自己的战略和产品。其实只要有后者，就足够了。
21世纪：最近，房地产从业者感叹最多的就是“房地产赚钱的逻辑变了”，到底是哪些逻辑发生了变化？
宋延庆：这个说法由来已久，如果是几年前还是危言耸听的话，随着一些房企接连出现流动性问题，想必有切身体会的企业已越来越多。具体来看，可以大致总结为几个方面。
第一，冲规模让位于保利润。过去多年，房企大都以规模速度主导。虽然有些房企有意回避“规模”、“速度”这几个字，但在老板的内心深处，还是想通过冲规模，让排名向前、向前、再向前。但现在再冲规模，难度会比过去大得多，而且资金端也不支撑。
所以，房企要从速度规模型增长转向质量效益型增长，而且要越快越好。简单来说，就是多想想怎么赚钱。未来，即使市场回暖了，因为各家都要跑量换现金流，市场竞争必定会非常激烈，甚至惨烈。所以，如何保利润和提高利润是转变增长方式后的第一要务。
第二，高杠杆行不通了，但高周转还是必须要坚持的。关于高杠杆，必须要说明的是，房地产开发的特点决定了企业必然有加杠杆的基础和动机。“三道红线”政策后 ，支持高杠杆的基础其实已经不存在了。当然，适度杠杆仍是必须的，也是必然存在的。
关于高周转，可以公开而自信地说，高周转也不是指计划节点的快节奏，而主要指现金流的高周转，高周转约等同于高效率。毫无疑问，高效率、现金流高周转是无论何时都必须坚持的。
第三，向价值链要效益重于向管理要效益。过去多年，房企赚钱主要靠的是土地红利、金融红利和市场红利。基本操作是，拿地后，从设计到施工，每个环节几乎都外包。正因如此，几乎每家企业都养了一批管理型的“甲方”人才。结果是，很多企业不缺“甲方代表”，而缺能做事的人。
该如何转变呢？我们建议转向价值链重构。从原先的事事外包，转向环环省钱和创造新的利润增长点。
试想，成立自己的客研、产研部门，再组建或收购一家设计公司，而不再是将每个项目几百万、上千万元的设计费给设计公司，产品力基础是不是更牢固？成本是不是能省下很多？再试想，精装、景观，甚至照明、智能化，如果能做到自己设计、自己招采、自己施工，是不是更出效果、更省钱？
顺着这一思路，如果价值链各个环节都能自己做了，不仅能节省大量薪资支出，还能通过对外服务，为公司创造利润，甚至能使公司具备代建或品牌、模式输出的能力。这才是未来培育赚钱能力的重点，也是向管理要效益的本义。
第四，产品力和服务力才是根本。在产研、设计、招采、施工、销售、物管等价值链各环节中，相对而言，位居微笑曲线两端的研发和服务环节，是价值贡献最大的。无论是苹果手机，还是华为、小米，无不将研发和服务作为重点。其实这完全符合企业的本意（企业是提供产品和服务的市场主体），也契合房地产企业的特点。
但遗憾的是，过去多年，很多企业，特别是企业主要领导，都将主要精力放在了融资、拿地上，而忽视了产品和服务。在这些企业内部，营销部门的话语权也往往是最大的。要提高产品力和服务力，还是要从客研、产研入手。特别是客研，是提供产品力和服务力的首个动作，必须要扎扎实实地做好。
第五，从单体到生态。我们认为，房地产企业未来最核心的赚钱能力集中体现为“资本+内容”，其中价值链及产品、服务都是“内容”。在商业世界的生态系统中，房地产企业积淀了资源整合能力，不能只做独立的单体，还要构建基于自身能力的小生态系统。只有这样，才具备更强的穿越周期的能力。
（作者：张敏 编辑：张伟贤）
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