大概没有一个老大，能够接受自己身份的跌落。
37年来，万科始终以行业引领者的姿态自居，董事长郁亮提出的“下半场”、“白银时代”、“管理红利”等概念，时时定义着整个行业，但在商业运营这个赛道，万科失语了。
跑在万科前面的，是华润、龙湖、甚至大悦城、吾悦，同行们的目光，都追逐他们而去。
缺乏存在感的万科商业亟待破局。而担当这一重任的人，是万科猛将王海武。
前不久，郁亮调兵遣将，把北方大员刘肖召回总部，并让COO王海武空降印力——这个已纳入万科麾下5年的商业运营平台，第一次迎来了总裁级别的外派高管。
王海武整合印力，身系万科“第二曲线”转型的成败、从开发商到运营商身份的转换，更关乎下半场王者地位的争夺，压力可想而知。
放眼全行业，一场顶级的商业运营赛事已然开启。华润、龙湖、万科三强争霸，万达、中海、保利、招商、新城等环伺在侧，金地、旭辉、阳光城正奋起直追。
万科商业，能让昔日的老大重回辉煌吗？
印力五年踌躇
王海武从万科集团调至印力担任总裁，事发突然，没有一点征兆。
但转念一想也在情理之中。印力、万科商业，真的到了大力整合的时候。
被收购5年，印力因此“火”了一把——如果不是王海武的空降，印力恐怕没有如此高的关注度。
人们也突然注意到，印力原来是万科的，万科商业已有如此大的规模了。但与此同时，没有多少人知道，印力的商业IP，叫做印象城。
对此万科也心有郁闷。5年，万科与印力的融合并不顺畅，万科商业从未对外打响名头。
去年，印力上海印象城MEGA 开业，很少公开露面的郁亮都前去站台，但也没在行业掀起太多水花。
把时间拉回到5年前。2016年10月，万宝之争最胶着的时刻，万科突然宣布，联合招行设立投资基金，收购深圳印力96.55%股权，作为其商业运营平台。
在股权之争的背景下，这次收购也一度被外界解读为王石的“B计划”，随后深铁入局，股权之争逐渐平息，印力也作为成员企业，开始了融入万科的旅程。
郁亮的设想是，对双方的资产进行重整，打破万科过去城市公司体系下的割据困局，让印力成为万科商业的统一、唯一运营平台。
双方的人员也进行了整合，原南京万科总经理付凯出任印力高级副总裁，万科北京、上海商管团队也并入了印力。
此后印力的规模迅速提升。2017年5月，万科成立两只商业地产投资基金，用于收购旗下的42个商业项目，并打包交给印力；2018年，印力又打包收购了凯德20个项目。
截至2020年，万科印力在管面积近千万平方米，跃升国内前三。仅次于万达、华润。
但也似乎仅止于此。在经营层面，印力的表现不尽人意，无论租金收入还是出租率，都与华润、龙湖有不小差距。
印力与万科的协同效应也并未出现，万科住宅开发、城市公司商业项目、其他业务与印力之间，并无过多的融合与交集。
此外，印力与万科的团队磨合也出现困境。在印力6名区域负责人中，来自万科的两名区域负责人先后离职，其中，上海公司总经理叶挺的离职，被认为是万科商业团队的重大损失。
从2009年加入万科，叶挺带着万科上海商业板块从无到有，并打造出了七宝万科广场这样的网红项目，令万科商业在上海有了一席之地。
在过去5年里，万科对印力并没有强力管控，除了总裁祝九胜分管，提出一些财务指标，比如NOI（营运净收入）整体年增长10%之外，并无过多干预印力的日常经营。
但印力内外都知道，从郁亮到祝九胜，集团对印力的经营已有诸多不满。
种种迹象表明，经过五年磨合，印力与万科之间已到了需要彻底改变的时候。王海武的空降，恰逢其时。
万科商业之困
一些人认为，抛开印力，万科商业也做得不好，本身缺乏商业运营的基因。
“万科还是在用住宅开发的思维做商业，很难做好，”一位与印力有合作关系的供应商说。
万科做商业其实并不算晚。早在十年前，郁亮就判断住宅开发业务天花板将至，下半场要转型运营，于是，围绕地产主业，万科开启了轰轰烈烈的转型，进入了商业、长租、物流、产办等领域。
2009年，曾坚持“住宅专业化”的万科创始人王石，终于和郁亮达成了一致，将凯德毛大庆挖来万科，组建自己的商业地产管理团队。
2011年，财务出身的王海武升任东莞万科总经理，开发了万科松湖中心商业项目，它与北京金隅万科广场、深圳龙岗万科广场一道，成为万科进军商业地产的开山之作。
但即便到了此时，万科商业也是作为配角存在，是为了配合住宅开发而做，是被动而非主动，那么从选址、定位上便不是从商业运营来考虑，而是从服务社区来考虑，这是根本上的不同。
万科的商管团队，也是区域和城市各自为战，有配套项目就做，不会专门去研究拿商业项目；对比华润，做购物中心、综合体，就要拿核心区域的地块。
万科走过的弯路，还包括曾经想做大社区商业、轻资产，后来也放弃了这个想法。
在毛大庆辞职创业后，丁长峰曾短暂管过商业，他试图将万科商业整合成独立垂直的平台，未来分拆上市，但未能成行。
很凡尔赛的是，作为配角的万科商业随着开发业务的扩大，成为不容小觑的一股力量。
数据显示，截至2014年末，万科持有的包括购物中心、写字楼和社区商业等资产储备，已超过700万平方米。
再看万科收购的印力，其前身是深国投，虽然从一开始，印力就是一家纯粹的商业运营商，但印力的基因里，运营能力也并非首要，资本运作和资产升值才是关键。
历史上，印力曾多次变换股东，从凯德、美国西蒙、摩根士丹利，到华润、黑石，无一不是财大气粗的金主，他们给印力提供了发展的资金；而在一次次的转卖中，印力的资产也不断升值，给股东们带来了回报。
印力创始人丁力业，资本运作经验丰富，过去几年，印力发了各种金融产品，产业基金、CMBS、类REITs等，金融机构还是很认丁力业的。
但是万科做了印力股东5年后，就不仅仅追求资产升值了，更要提升经营。
虽然今天，很多人都认为物业服务是开发商的第二曲线，但实际上，物业更多依附于开发业务而存在，在诸多的新业务赛道里，商业，才是最大的一块。
商业运营在房地产下半场的版图中，被提到了更重要的位置。它关乎营收和利润的增长，也关乎开发商向运营商身份的转变，乃至资本市场的估值。
“运营老大”之争
2019年，华润置地租金收入首超百亿，这意义，不亚于当年万科销售过百亿的里程碑式节点，它标志着，华润在房地产转型、下半场的运营赛道上已领先了。
反观万科，租金收入到去年也只有60多亿，几乎是华润的一半。
印力对万科而言，万科商业在行业而言，不是不好，而是不够好，还没有做到郁亮说的“数一数二”。
十年前，几乎与万科同时，龙湖也开始重仓商业，成为其第二航道业务；华润更是销售＋持有，双轨并进。
稍晚一些时候，中海、保利、金地、招商等，也加入了对商业、综合体的角逐，和对“运营商”名号的争夺。
但在这十年里，住宅开发业务依然在高速增长，规模之争弥漫全行业，黑马和后起之秀层出不穷，碧桂园、融创、新城、旭辉、阳光城纷纷冒出，多少扰乱了一些房企的战略布局。
要知道，住宅销售业务和商业持有运营，是两种完全不同的商业模式，后者需要极强的资金和金融支持，而在国内，这样的政策环境并不具备。
在众多的地产公司里，万达是个特例，它是一开始就以商业运营为核心的，还开创了“以售养租”的模式。
龙湖和华润也非常坚定重仓商业，且有了清晰的模式。龙湖是以综合体思路切入，投资、选址、运营，皆考虑到了商业的独立性，以及与原有业务的协同；而华润更多做城市更新、片区运营，依赖母公司的资金支持，坚持两条腿走路。
十年里，华润渐渐做大了万象系IP，成为业内顶级的存在；龙湖的天街IP，也做出了自己的特色，成了业内争相学习的榜样。
就连模仿万达下沉三四线的新城“吾悦广场”，也成了投资者眼里的香饽饽。
而万科，却因为战略摇摆失了先机。无论是万科自己的万科广场，还是印力的印象城，都没能成为具有影响力的商业IP。
再看经营数据：万科商业（含印力）2020年开业面积989万平米，租金收入63亿（印力42亿），出租率87.4%。
而龙湖在2020年持有商业面积481万平米，租金收入58.2亿，出租率96.9%；华润去年在营商业面积576万平米，租金收入127.9亿，购物中心营收100.9亿，出租率94.7%。
还有吾悦广场，其2020年开业面积940万平米，租金收入56.7亿，出租率99.54%。
对比之下，万科商业的IP存在感、经营质量，确实落后了。追求均好的万科，商业运营成了一块短板。
万科也没有让资本市场和投资者认识到，自己已经变了，从而给予更高的估值。而龙湖、华润、新城，它们的商业运营能力，已经被资本市场认知了。
这反映在了PE和市值上，龙湖PE还在10倍多，万科在A股PE已下滑至6.7，目前龙湖的市值在万科的九成左右，而合同销售金额都不到万科的一半。
近期万科股价接连下跌，很大的原因就是市场认为，开发商模式已非足够安全的护城河。
敏锐如郁亮，怎能没有感觉。万科对印力的收权，对商业的重视，也有了充足的理由。
作为开发时代的老大，断然是不会放弃角逐运营时代的老大之位的。
而投资者，当然也乐见一个更为进取的万科。
海武如何破局？
在任命公布后，印力迅速给王海武安排了办公室，一应设施也已配置齐全，只等他上任了。
但王海武并没有立即去印力上班，据说，他休假了，正式上班将在8月份。万科内部人士说，他肯定是去各地看项目、考察去了。
主动请缨、和郁亮探讨了数轮的王海武，此时怎么可能闲得住。想必他心中，已有对印力、对万科商业的清晰想法。
他面临的挑战绝对不小。首先，需要解决管理架构上，万科和印力长久的“两张皮”问题，迄今为止，万科也未解决商业的统一运营，北京、上海、深圳、成都等大区都有自己的商管团队，与印力的团队形成并列之势。
可对比的是，华润早在2017年就将商业地产事业部从开发业务中剥离出来，调整为一级组织机构，与开发事业部平级；龙湖的商业航道早已独立，就在昨天，龙湖又将地产航道进一步拆分出去了。
万科商业是否也将独立、垂直化运作？这将是王海武上任后的一大看点。
而这其中的难点在于，要动万科各个区域的蛋糕，以及两者之间的协同。目前万科各区域都有自己的商业公司，比较容易的做法是存量交给印力运营，增量由印力联合万科去拿地，然后商业交给印力，住宅交给万科。
其次则是品牌IP运营，这是万科商业破局的重心。就像太古汇之于太古、万象城之于华润、天街之于龙湖、来福士之于凯德，好的商业地产一定要有好的品牌IP。
虽然万科商业已经做了十年，但出圈的商业项目并不多，万科广场的可复制性不高，印象城品牌在华东区域的名声也才刚刚打响。
而目前的万科广场、印象城，更似两个完全没有关联度的IP，不能形成合力。
与IP运营相关联，印力还需通过各种方式，提升坪效和租金收入。
此外，据华尔街见闻了解，印力的人员薪酬与龙湖、华润等相比，存在一定差距，导致内部的离职率很高，或有想法的人并不少，一些明星项目的负责人过一两年就会被其他企业挖走。
前两年，付凯曾表示，在调整完印力的奖金和激励方案后，“我心目中成功的标志，就是有人收入超过董事长丁力业”。
万科从制度层面也想激励新业务人员。就在6月份，万科公告称，拟完善善非开发业务跟投机制，跟投人员权益合计不超20% ，其中就包括商业。
正如在开发时代率先引进了高周转模式，支撑万科成为老大；郁亮希望，商业能成为一个新的支点，带领万科走向运营商的光明未来。
2019年，万科在财报中说，房地产行业正面临“高烈度”的竞争，公司要寻找更多千亿级的新业务。
商业地产当然是其中的一个。商业之后，是长租、物流、产办、农业等。
每个有追求的开发商，都有一个“中国黑石”的梦。未来，万科的身份，将不仅仅是开发商，而是资产管理者了。
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