原标题：团队低效？给你九条建议
黑马出品·原创
嘉宾 / 陈国环 前赶集网COO、前阿里高管、黑马营加速导师
整理 / 牧童学
编辑 / 九录
为什么很多创业者本想打造一支高绩效的团队，可最终是团队成员的积极性却很差，成员之间互不信任，沟通不顺畅，团队成员做事非常低效呢？
欲寻求题解，可以学习一下原赶集网COO、阿里巴巴中供铁军核心人物陈国环的经验之谈：打造高效铁军的九条军令。
以下为陈国环在黑马营22期的主题分享精编。
01
团队为什么低效？
团队低效，往往是团队与战略、产品的特性不匹配，其表现形式多种多样。
（1）缺乏优秀领导者
过去4年里，我辅导了很多公司，看了一万多个项目，直接面对面交流的CEO超过3000人，所以我对创业者这一群体算是有一定的了解。
如果你是学霸型领导者，往往觉得员工没有你能干，没有你聪明，本能直接插手下属管理者的管理会比较多，这样公司基本不会有太大的发展。
有一家企业，创始人是典型的学霸型领导者，世界名校毕业，脑子转得非常快，别人还没反应过来他就知道发生了什么，团队成员都觉得自己在公司没有成就感。公司估值10亿美金以后，遇到了发展瓶颈，基本跑不动了。
我给这位创始人的辅导建议是，先退居幕后，强行管住自己的手，让团队去发挥所长。
（2）成员各行其事，团队凝聚力不强
团队成员各有各的山头，不愿形成合力，这样的公司只会内耗不止，停滞不前。
有一家我曾经工作过的公司和另外一家公司合并以后，为了打造一家千亿美金的公司，我们当时制订了4极战略规划，要求4大事业部形成合力，但公司的CEO却更喜欢帝王平衡术，合并之后，纵容4个事业部互不买账，内耗不止，整个公司的团队缺乏凝聚力。后来，这家公司彻底失去了成为千亿美金公司的机会。
机会一旦失去了，再想抓住，太难。
（3）角色和责任不明确，导致重复劳动或真空地带
很多公司也都有这样的问题。你觉得这个人还不错，什么都让他干，又不明确他到底干什么。
我辅导的一家公司就有这样的一位高管，老板交给他3件事，却没有明确他的角色。于是，对他自己而言第一件事还没计划好，他就去做了第二件事；对员工而言，不知他是以哪个角色在和他们在一起共事管理，结果最后都乱了。
所以，一人多能的角色设定是有问题的。
（4）成员之间只有互相竞争，缺乏互相合作
这方面做得比较好的是腾讯，有竞争也有合作。同一个项目可以成立N个小组，谁跑出来，就升到一级部门，没有跑出来的，就地解散，重组。
（5）糟糕的沟通交流
如果你是公司的联合创始人或者总裁，和下面的人沟通时态度很冷淡，没有温度，团队的凝聚力肯定不会强。
（6）新的成员无法融合，团队融合困难
空降高管，如果不能和团队融合，不仅自己挺难存活，团队也没有上下同欲，缺乏凝聚力，这样会导致效率非常低。
（7）缺乏制约的规范
有的CEO土皇帝作风，一人说了算，他说的就是政策，特别在传统制造企业发生的比较多，导致袋袋政策，没有规范的制约，团队也就被动的等，靠和要，缺乏OWNERSHIP的精神，效率极低。
02
如何解决团队低效问题？
团队低效不可怕，可怕的是发现问题以后，不进行深度思考：你看到了什么？你深信什么？你可能错在哪里？
举两个阿里巴巴的案例。
案例一：来往。
来往的团队是2B基因，但是它做的是2C社交的模式。冲了一两年，最后全军覆没，不仅影响主业，还把钱全烧光了。这是典型的战略与团队不匹配。
案例二：阿里软件。
CEO王某被马云请来做SaaS。单价千把块钱的SaaS产品，交给阿里中供铁军去卖，卖不动。这是典型的团队和产品特性不匹配。
阿里深信社交一定是未来，未来一定会颠覆传统电商。
那么，他可能错在哪里？
他错在让一个2B基因的团队去做2C的社交。
回过头来，创业者需要看看你的公司哪些团队有低效的现象，然后再跳出来，反复问自己这三个问题，思考问题出在哪。
寻找问题时，要注意以下两点：
（1）出局看局
一个CEO或者一个高管，在公司其实有双重角色，既是管理者，也是顾问。很多人没有意识到这一点。
当团队碰到问题的时候，CEO或高管应该立刻忘掉自己的管理职能，跳出来做顾问，这是最简单的出局。
当你以顾问的眼光看公司问题的时候，会看得更加透彻。
（2）走出心智的误区
创业，是不是应该先找团队？其实，不是所有公司都是自营团队做起来的。这就是人们对创业的心智误区。
团队成员之间不配合、不合作，上下级互不信任等等，导致了团队出现问题。那么，如果你是一个人创业，那么这些问题不是就不存在了。
所以，走出心智误区最简单的方法，就是回归原点，重新思考，你是不是一定要有团队？
你会发现，你以为完成创业梦想和解决社会问题一定要组建直营的团队，这也是一个心智误区。不一定什么事情都要自己组建团队来做的。
不要学别人，别人做的不一定是对的。找到问题的源头，然后解决它。
03
让团队更高效的九条建议
1、选择正确方向
搭建什么样的团队：陆军？空军？海军？电子军？。。。。。
选什么样的团队，要基于我们面对的是一个怎样的时代。用户在变化，组织也要进化。
如何进化？
进化到用户的层面，进化到生态的层面。你要思考未来，至少要看到未来5—10年的用户需求和状态，然后反推你需要什么样的团队。这就是以终为始的思考逻辑。
人在变化，产品、服务的形态也在变化。区块链的服务、大数据的服务、人工智能的服务、元宇宙的服务，所有都和原来的消费领域完全不太一样了。所以，选择团队的逻辑也要变。
具体来说，可以有三个思考维度：
①要回到起点，选择大于努力。这是我一直倡导的，你不要一开始就拼命地努力培养人，没用的。人天生就有差异，不是都可以后天培养的，CEO你自己要清楚，创业公司的钱不多，没有必要花这么大的资源在一个人身上去千方百计的培养。
②做正确的事，而不是一味正确地做事。
③以终为始去选择你需要的团队。比如你的公司是做医疗大健康，未来的大健康是数据化驱动的，所以你的团队要找到适应数字化时代的团队。
选择合适的团队模型是企业高效的基石。
2、铸军魂
一个人的心智模式就是创业初心，它是团队的灵魂。
有一个从阿里出来的人创业，做赋能中小企业管理层的事情。但是他没有自己设计产品，而是用了从阿里带出来的产品。4年以后，他发现这样做很累，就把团队解散了。为什么？因为他没有初心。
创业的时候，心智模型很重要。
创业一定会经历很多痛苦的时刻，那个时候，没有人能帮得了你，只有你的心智模型才能起作用。如果心智模型非常清晰和坚定，它就能帮你渡过那段灰色的日子，走向明天的黎明。
特别是在公司做到一定规模的时候，会有很多投资人给你钱，让你听他们的。这个时候，如果你的心智不够坚定，很容易被带偏。
每一个公司都会面临心智模型的考验，心智模型才是一家公司成功的关键。
做产业互联网也是一样的。如果你是产业互联网的领军人物，却没有稳定的心智模型，比如没有民族的使命感和初心，很难做成一家伟大的企业。
目前，中国产业互联网领域，还没有一家市值超过1千亿美金的公司，但未来大概率会诞生一家过千亿美金，甚至上万亿的产业互联网公司。这家公司领军人物的心智模型，一定是和中国的大趋势相吻合的。
3、搭骨架
搭骨架，从选将开始，选将要从招聘开始。卓越的人才一定是招来的。
很多CEO和我说公司没人可用，能不能给他介绍一个人。其实不是没人可用，一个人之所以能被你招进来，一定是你觉得他行。在你的认知里，没看到一个人的能力，你就不敢用他。
每一个人，只要放对地方，就是宝。你要挖掘他的内在潜力，要用欣赏的眼光去看他。
一流的人才一流的成本，二流人才的二流的成本，三流的人才三流的成本。
要不拘一格降人才，敢用人，善用人。
刺头，一般人不敢用。但有一个问题，为什么他敢做刺头？
刺头在一些方面的能力是很突出的，怎么降服他，让他认同你，让他愿意为你效劳，这是你管理的艺术。
说到底，你的问题不是没人用，而是怎么大胆用人的问题。
赶集网的团队就是这么搭建起来的，我用的人好多都是刺头。
作为领导，你要发现人才的优点。当一个领导很愿意用人的时候，你的人才是用不尽的。
4、建立信任
骨架搭好之后，骨与骨之间的吻合度取决于信任。
通过制度设计，可以让整个团队之间更加信任。
马云用使命、愿景、价值观长期驱动，在14亿人中招到几万志同道合的人。
赶集网的信任是怎么建立的？是我用制度和流程建起来的。
我去赶集网的时候，大家不知道这家公司未来要走向哪里，公司没有愿景、使命、价值观，大家不知道为谁而战。
于是，我找到人性不服输的精神。任何人找房子、找工作，首先要有钱，但是钱怎么来？就是找工作。我们做了一个很重要的战略取舍，聚焦蓝领招聘。我们的蓝领招聘要做到行业第一，增长要做到行业第一，营收要做到行业第一。这样，团队就知道要做什么，要做到什么程度。这就是树立目标。
我又做了一个制度设计，把所有佣金设置都倾向招聘。这样，所有人的第一目标都是把招聘完成，招聘天然在赶集网脱颖而出。
从数据上看，招聘业务推出后，业绩月环比翻了450%，公司5个品类整体增长150%。正是靠战略取舍和管理艺术的结合，让我们打赢了这场仗。
短期的竞争策略可以用这招。
任何制度的设计，只能做到相对公平，所有的设计都要围绕着目标去做，围绕初心去做，如果对目标没有帮助，就是无效的。
5、简易
组织结构的流程和机制要简易。简易为什么重要？团队简单，做起事来才没有阻力。
一定要先把流程的一号位攻克，让他高度认同你，把他的思想误区和心智误区扭转掉，然后再抛出你的流程和制度，大概率都会同意。
回想一下，你的内部流程卡在哪里？到底发生了什么？关键人物的思考模型是什么样的？怎么突破这个思考模型的限制？
6、激情
简易化了流程，怎么让组织有张力？
这个张力，是组织自己的弹性互动，这个弹性，由人决定。
回归到个体，每一个个体的张力发挥到极限时，组织的张力才会极度扩大。
个人张力是什么？是潜能。如何激发潜能？激情可以激发潜能。你要知道这个人到你的公司来，到底追求什么。
个人的目标和公司的目标高度吻合，在完成公司目标的同时，个人的目标也得到实现，这才是员工真正想要的。特别是面对00后，既要满足个人成就感，也要完成司的目标，这是新的管理学挑战。
他真正想要的是什么？你要发出灵魂的拷问，才能找到背后的东西。
我们的原则是从人性出发，充分利用人性，激发人性，让人性产生行动是关键。源源不断的行动，才带来源源不断的结果，更好的结果驱动更好的人性和更高的愿景，更高的行动，以及更高的结果，正向能量循环。
把个体的人性，把组织的人性，把公司的人性，把市场的人性全部卷进来，形成层层的循环，形成系统的滚动，才能把组织的战力发挥到极致。
7、让团队做决策
怎么让团队更好合作？老板不要总是做决策，要让团队做决策。
比如，大家经常用的微信群，老板在群里不要发言，默默关注就行，看到有好的解决方案，奖励他就行。要驱动这种正向的能量，会有越来越多人为你出力献策。
团队的力量，如果得不到正向的引导和开发，大概率会关闭自己的心门，再也不说话。你希望把他的智慧挖空，为公司所用，就用这样的逻辑。
我刚去赶集的时候，CEO喜欢年底发红包，发几百万，几十万，但红包不透明。红包是最破坏团队合作的管理手段，因为大家都想知道同事拿了多少，而且都觉得其他人比自己拿得多，老板的好心就变坏心了。
8、专注
阿里软件为什么会失败？除了战略和产品、团队不匹配之外，还有团队不够专注。
同时能做好两三件事的人有多少？不超过15% 。
所有行业里，单个客户购买产品的多重组合，3个产品以上的渗透率，15%—20%左右。
专注是人性的结果，一人多能的人真的不多。
团队要高效，一定要专注。
9、结果导向
目标怎么定？要先做财务预算。
我认为一个人有3个自己，一是显性的我，就是你们能够看见的；二是仰望的我；三是隐性的我。
现在的我，就是预算，你们能够算出来；隐性的我，是过去辉煌的我；未来的我，是梦想的我。
现在的我就是预算，隐性的我是别人看不见的。于是我把每一个员工历史上最高的业绩拎出来，让他回忆曾经是怎么达到最高点的，他做了什么，是以什么样的模型做到了，让他去思考，找回原来最高的点，形成一条线，这基本上比现在的我高30%—50%。未来的我如果超越过去的我，大概是预算的2倍左右。
奖励和薪酬都按照这3条线去做，这样就把团队推到了非常疯狂的状态。
传统行业也一样，要做到头部的第一名，没有那么简单的。
以美的为例，美的20年，要实现利润100倍的增长，这目标怎么实现？
家电的行业利润是抠出来的，美的定了这样一个目标，然后拆分，比如利润、结构等要达到多少指标，这些大家都会。
但厉害在下一步。
细到了落地。比如怎么省700万，它进行了三级拆分：
第一层分解成材料成本、费用成本；
第二层分解为材料替代降本、材料采购降本、工艺降本、效率提升；
第三层细分到产品的规格，能不能替代，铁原料能不能用更便宜的铝，原来用钢的能不能用铁？美的就是通过非常细的过程追踪，追到落地的细节，到产品最细微端，一分一分钱的抠。
这样的过程，让美的收获了漂亮的成长曲线。它的营收，从20亿，到100亿，到300亿，再到现在的3千多亿，利润增长了100倍。
最后的话
制造业也好，互联网公司也好，组织管理的原则都大同小异。
当你和员工平等对话，让他的个人目标跟组织目标形成同频共振的时候，才能让团队真正高效。
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